Strategische verkooponderhandelingen – Onderhandelen.nl

Strategische verkooponderhandelingen

Onderhandelen is een soort oorlogvoeren. Dit artikel geeft aan hoe u de strijd in uw voordeel beslecht.

  • Strategische succesfactoren
  • Hoe groot is de wederzijdse afhankelijkheid?
  • Verzamelen van informatie over de klant
  • Flankerende acties
  • De strategische factor ‘tijd’

Onderscheid tussen strategie en tactiek
Ook vredelievende mensen kunnen niet ontkennen dat het in onderhandelen mede gaat om strijd en strijdvaardigheid. Zoals dat ook geldt voor menige sport en spel.
Natuurlijk zijn er grote verschillen.
In de oorlogssituatie is de tegenstander onze vijand.
We trachten deze vijand ‘uit te schakelen’, soms zelfs te ‘vernietigen’.

Onze tegenstanders in de onderhandeling zijn geen vijanden, ook al komt hun gedrag ons soms vijandig voor. Wij hebben als aanbieders nimmer de vernietiging of uitschakeling van de klant als doelstelling. Daardoor zouden we onze afzetmogelijkheden en onze existentie zelf vernietigen.
Ook de klant streeft er niet bewust naar een aanbieder te vernietigen, al ligt hij er ‘s nachts wellicht niet wakker van als het toch eens zou gebeuren als gevolg van een hard gevoerde inkooppolitiek in economische depressietijden. Dan kan de één zijn dood de ander zijn brood zijn.

Hoewel de onderhandeling geen destructieve doelstelling heeft, weten partijen dat zijzelf en de ander iets te winnen en ook iets te verliezen hebben, ondanks de wat naïeve en modieuze prietpraat van win/win-eindsituaties. In dit artikel nemen we enige termen uit de krijgsleer over, die ook zinvol zijn als een krijgsmacht voor het behoud of het herstel van de vrede wordt ingezet.

In de verkoop gebruiken we de termen ‘strategie’ en ‘tactiek’, die uit de krijgsleer stammen. Carl von Clausewitz (1780-1831) gaf in zijn standaardwerk ‘Vom Kriege’ reeds de definities, die we naar de onderhandelingstheorie kunnen toebuigen:

Tactiek
De leer van de inzet van krachten tijdens en ter plaatse van het gevecht. Het woord ‘tactiek’ is vertweelingschapt met het woord ‘techniek’. Beide hebben één en hetzelfde Griekse stamwoord.

Strategie
De leer van de inzet van het gevecht als onderdeel van de militaire doelstellingen van de staat. Daarmee ook: het geheel van omringende en flankerende maatregelen, waardoor het strijdverloop op indirecte wijze, nochtans effectief, wordt beïnvloed.

In oorlogen maakt men verschil tussen de strategische en de tactische operaties. Tot de strategische operaties behoorden bijvoorbeeld:

  • het onbruikbaar of onbegaanbaar maken van vijandelijke verbindingswegen en
    -bruggen;
  • het aanvallen van de bronnen van grond- en hulpstoffen en van fabrieken;
  • het demoraliseren van de civiele achterban en daardoor van de gevechtstroepen;
  • het bewust desinformeren van de vijand;
  • het binden van vijandelijke krachten ver van het eigenlijke strijdperk.

Het is niet altijd duidelijk hoe de strategie zich nu precies tegenover de tactiek verhoudt. Paul Valéry (1871-1945), dichter, mathematicus en polemoloog stelde vast: ‘De tactiek ruïneert de strategie. Het grote gevecht, op de stafkaarten reeds gewonnen, verliest men in de schermutselingen in de bossages.’ Dit is een zeer wijs woord dat allen zich ter harte moeten nemen, die graag met het grote en gewichtige woord ‘strategie’ schermen. Als de soldaten en onderofficieren hun handwerk niet verstaan, worden alle mooie krijgs- en lange-termijnplannen tot een illusie.

Het mooie van... vergaderen

Strategische succesfactoren

Ook het omgekeerde geldt. Onderofficieren en manschappen die hun handwerk goed verstaan, gaan moedig en met wapperende vaandels ten onder als ze fout worden ingezet. Factoren van omringende en flankerende aard begunstigen in hoge mate het succes van de tactisch bekwame onderhandelaar.

De factor ‘macht’
Strategische opgave is de macht zo groot mogelijk uit te bouwen en te consolideren voor en aleer men in contact met de tegenstander treedt. Het is bijvoorbeeld gevaarlijk onze afzet te zeer op één klant of groep te concentreren. Daardoor ontstaat een afhankelijkheid, die ook als onmacht te definiëren is.

De factor ‘informatie’
Misschien een dubbeltelling, want kennis is macht. Hoe beter men geïnformeerd is, des te groter is de kans op succes. Die kennis betreft niet alleen de omringende markt, maar ook de organisatie- en beslissingsstructuur van de individuele klant.

De ‘flankerende’ acties
Richt men zich uitsluitend tot de officiële gesprekspartners? Of betrekt men ook andere individuen en groepen binnen het klantenbedrijf in het totaal der acties? Ook deze strategische factor dient mede om onze macht te vergroten. Daarom ziet de inkoper dit vaak liever niet.

De factor ‘tijd’
Wanneer vindt de onderhandeling plaats en hoeveel tijd heeft men ervoor ter beschikking? Tot de strategie van de onderhandeling behoort het vaststellen van het tijdstip en de tijdsduur ervan. Bovendien de indeling van de tijd in eventuele gespreksronden.

De factor ‘plaats’
Waar vindt de onderhandeling plaats? Bij de klant? Bij ons op kantoor? Op neutraal terrein? Ook hier gaat het om een strategische beslissing.

Omvang van de onderhandelaarsploeg
Door hoeveel personen laat men de onderhandeling voeren? Is het een solistische taak? Of werkt men beter met een kleinere of grotere ploeg? Moeten alle leden van de ploeg voortdurend aanwezig zijn? Hoe ‘zwaar’ zijn de leden van de delegatie?

De factor ‘conditie’
In welke fysieke en psychische conditie voeren de onderhandelaars hun gesprekken? Zijn ze fit en voor hun onmiddellijke taken uitgerust? Of zijn ze doodmoe als de onderhandeling begint? Vooral in internationale onderhandelingen is dit een belangrijke strategische factor.

De factor ‘hulpmiddelen’
Welke hulpmiddelen staan de onderhandelaars ter beschikking? Zitten ze eenzaam, geïsoleerd en met blote handen in de onderhandelingsruimte? Kunnen ze communiceren met de achterban?

De factor ‘instructie’
Weten de onderhandelaars hoe ze in verscheidene als mogelijk beschouwde situaties moeten reageren? Hebben ze duidelijke instructies over wat ze toegestaan en verboden is? Zijn de mogelijke scenario’s doorgesproken en doorgespeeld?

De factor ‘vaardigheid’
Beheersen de ingezette medewerkers de technieken (tactieken) van de onderhandeling? Zijn ze ook in staat de instructies effectief uit te voeren? Kunnen ze hun hulpmiddelen goed inzetten? Kunnen ze het samenspel met andere delegatieleden aan? Dit omvat dus de scholing en training als strategische acties.

Hoe groot is de wederzijdse afhankelijkheid?
Op dit punt zijn we in het vorige hoofdstuk uitvoerig ingegaan. Tijdig voor een onderhandeling moeten we onderzocht hebben:

  • Bij wie kocht de klant tot dusverre onze producten en diensten?
  • Zijn we thans leverancier?
  • Zo niet: zijn we het vroeger geweest?
  • Zo ja, waarom hebben we de klant verloren?
  • Welke (andere) leveranciers heeft hij momenteel of heeft hij in het verleden gehad?
  • Zijn wij op enigerlei wijze ook klant van hem?
  • Welke reële alternatieven heeft de klant om bij anderen kwalitatief even goed, even veilig, even snel ;en even betrouwbaar in te kopen als bij ons?
  • Hoeveel concurrenten hebben we voor de producten en diensten die wij aanbieden?
  • Hoe groot is de leveringscapaciteit van elk van deze concurrenten?
  • Hoe sterk staan deze concurrenten financieel?
  • Hoe groot en vertakt en mobiel is hun organisatie?
  • Hoe agressief hebben zij zich tot dusverre gedragen?
  • Hoe positioneren ze zich op de ‘reputatieschaal’ in de branche?
  • Hoe sterk is elk van deze concurrenten in de laatste drie jaar gegroeid?
  • Welke reële alternatieven om onze producten en/of diensten tegen onze
    offerteprijs – eventueel met kleine concessies – aan te bieden, hebben wij
    zelf op korte termijn:
  • in de onmiddellijke omgeving van de ‘onderhandelingsklant’?
  • in verder verwijderd liggende gebieden?

We onderzoeken dit alles niet alleen om ons uitgangspunt beter te kennen en zich bij de status quo neer te leggen, maar vooral ook om er eventueel iets aan te doen. Tijdig voor een onderhandeling begint, dienen we er doelbewust naar te streven de eigen afhankelijkheid van de tegenspeler zo gering mogelijk te maken. Alvorens aan één nabije cliënt een prijsconcessie te doen, dienen we mogelijkheden te zoeken de ‘afbraakprijzen’ in verder verwijderde markten te parachuteren. Of zoiets lukt, weten we pas als we het enkele malen tijdig, ernstig en goed georganiseerd hebben gepoogd. Anders kan een ‘dikke’ klant, over wiens grote orders we ons aanvankelijk verheugden, ons door zijn grote gewicht platdrukken!

Verzamelen van informatie over de klant

Vanaf het eerste contact met de potentiële afnemer dienen we zijn beslissings-structuren te onderzoeken. Hoe vroeger we de informatie inwinnen, des te betrouwbaarder ze zal zijn. Onderhandelingen vergen van beide zijden een gedeeltelijke camouflage of een speciale belichting van de volledige waarheid. Indien we eenmaal aan de onderhandelingstafel zitten, maken deze camouflagenetten of belichtingseffecten de informatie onbetrouwbaar. Indien u de medewerkers van het afnemende bedrijf lang tevoren in een ontspannen atmosfeer terloopse vragen stelt, is de kwaliteit van uw informatie beter. U dient voor uw eigen branche uit te maken welke informatiebronnen voor u belangrijk zijn. Soms liggen ze zeer voor de hand. De verkoper van vrachtwagens dient met de chauffeurs en bijrijders van zijn potentiële cliënt te hebben gesproken, voor hij zich in het leeuwenhol van transportleiding of inkoop begeeft. Anderen kunnen hun wachttijd aan de ontvangstbalie goed gebruiken voor een ontspannen gesprek met de receptioniste.

Sluit dus geen enkele bron van informatie uit. Concièrges, portiers, secretaresses, chauffeurs, ingenieurs, ex-medewerkers van het bedrijf, collega-leveranciers met wie u niet in een concurrerende verhouding staat en die u af en toe een plezier kunt doen met tegen-informatie.

Wie informatie verzamelt, moet zich vooral ‘bescheiden’ gedragen en zichzelf niet belangrijker maken dan nodig is. Denk aan inspecteur Columbo uit de wereldwijd beroemde televisieseries. Hij krijgt zijn informatie door zich net iets dommer voor te doen dan hij is, door zijn gesprekspartners om hun intelligentie en wijsheid te loven en ook door een wat slobberige jas te dragen in plaats van een indrukwekkend uniform. Overdrijf niet: u hoeft geen speciale bedelaarsplunje aan te trekken als u informatie verzamelt. Wees vooral ‘argeloos ontspannen’ in het vroege stadium van de nieuwsgaring.

Moet u voor uw werk regelmatig onderhandelen en staan daarbij grote belangen op het spel?

Bent u er van overtuigd dat u er meer uit kan halen? Op deze website vindt u tientallen artikelen over onderhandelen. En graag attendeer ik u op onze » unieke training Onderhandelen. Alex van Groningen.

Gebruik ‘voorgewende zwakte’ als kracht. Train uzelf in het af en toe zeggen:

  • Ik weet iets niet!
  • Ik begrijp iets niet!
  • Wilt u me helpen?
  • Het gaat er niet om hoge rapportcijfers te halen, maar mensen tot informatieverstrekking bereid te maken.
  • Iemand van wie u hulp krijgt, wordt daardoor automatisch uw bondgenoot.

Wees voorzichtig als anderen u op vriendelijke wijze ‘uithoren’.
Wat u aan informatie dient te bezitten, kunt u tevoren weten en moet u niet pas achteraf vernemen. Het lijstje hierna heeft slechts een voorbeeldfunctie:

  • Wie zijn tot dusverre de hoofd- en bijleveranciers geweest?
  • Wie heeft of wie hebben toen over hun status beslist?
  • Welke personen treffen alleen of in vereniging de uiteindelijke beslissing? Wat is hun opleiding, leeftijd, aantal dienstjaren, liefhebberij? Denk aan functionarissen als: de onderzoek- en
    ontwikkelingsleider, de technische bedrijfsleider, de voorman of vakarbeider, de inkoper, de
    veiligheidsingenieur, de personeelschef, de verkoopleider, het hoofd financiën, de directeur en
    andere ‘grijze eminenties’.
  • Via welke bank zullen aankopen worden gefinancierd?
  • Hoe zijn de relaties tot de provinciale of gemeentelijke overheid?

Het lijken vanzelfsprekendheden. Als we in onze praktijk echter vragen op welke van deze vragen er tijdig een betrouwbaar antwoord werd ingevuld, oogsten we nog al te vaak een bedeesd stilzwijgen… We dienen echter altijd over een surplus aan informatie te beschikken, omdat we nooit precies weten welke details in de onderhandeling relevant zullen zijn. Informatie uit slechts één bron beschouwen we nooit als totaal betrouwbaar. Ze dient – voor zover mogelijk – te worden geverifieerd door ook andere bronnen aan te boren.

Flankerende acties
Niet alle beslissers en medebeslissers zijn direct in het onderhandelingsgesprek te betrekken. Soms worden ze zorgvuldig uit onze buurt gehouden. Onze gesprekspartner is niet alleen op het welzijn van zijn onderneming uit, maar streeft ook naar handhaving en uitbouw van de eigen positie daarin.

Klassiek is de vergramde reactie van de inkoper, als wij als verkopers van een dag afwezigheid zijnerzijds profiteren om met anderen in contact te komen. Daar
bestaan lelijke woorden voor, zoals back-door selling: verkopen langs de achterdeur. Nu is het ons, zolang we verkopen, waarschijnlijk onverschillig of dit langs een voor-, een achter- of een zijdeur gebeurt. We willen echter onze toekomstige goede betrekkingen met de personen binnen de klantenorganisatie niet nodeloos op het spel zetten. Daarom beperken we ons liever tot de iets gematigder vorm, die we als lobbying kennen. Dit is het communiceren met personen en groepen die druk kunnen uitoefenen op onze officiële gesprekspartner en op de formeel bevoegde beslisser. Niemand kan ons van oneerlijkheid of achterbaksheid betichten als we de informatiekanalen openhouden met allen, die belang bij de uitkomst van de koopbeslissing hebben. Daartoe behoren alle functionarissen die in de vorige paragraaf zijn opgenomen. Of we dit doen door ze korte en kernachtige bulletins te sturen die hen informeren over onze in te dienen offerte of dat we hiervoor het meertraps-verkopen invoeren en systematiseren, zal van bedrijf tot bedrijf verschillen. We kennen een geval waarin deze meertrapstechniek, in de angelsaksische landen betiteld als multi-level selling en bij onze cliënt ‘balkonverkoop’ genoemd, als volgt functioneert:

  • de verkoopleider signeert met de verkoopingenieur de offerte die naar de inkoper van de klant gaat;
  • de inkoopchef van de leverancier stuurt hiervan een beknopte samenvatting erachter stekende conceptie een collegiaal oordeel te geven;
  • de productiechef van het leverend bedrijf informeert op dezelfde wijze zijn collega van het afnemend bedrijf;
  • de directeur van het leverend bedrijf informeert zijn collega van het afnemend bedrijf, soms op diens privé-adres;
  • Eventueel wordt de bank van de potentiële afnemer door de financi?le afdeling van het leverend bedrijf geïnformeerd.Ieder ‘balkon’ van het leveranciersgebouw tracht te communiceren met het tegenoverliggend afnemersbalkon.
    Er wordt niet gevraagd in te grijpen, tussenbeide te komen of de beslissing te beïnvloeden. Afgezien van enkele boze reacties bij licht ontvlambare inkopers aan de basis, die gemakkelijk geblust konden worden, waren de resultaten positief.Er is een goede reden ook hogere echelons bij de klant te informeren over wat er op de lagere echelons speelt. Hoe bescheidener de positie van de ‘onderste’ beslisser is, des te beperkter is gewoonlijk zijn tijdshorizon. Hij kan moeilijk de totaliteit van de consequenties overzien, want hij is normalerwijze slechter geïnformeerd dan de kaderfunctionarissen. Zijn persoonlijke ambities zijn ook anders gekleurd dan die van hogere functionarissen. Hij heeft gewoonlijk meer persoonlijke geldingsdrang, die de nuchterheid bij het treffen van zakelijke beslissingen doorkruist. Zeker: we hebben zijn vriendschap nu en in de toekomst nodig, vooral als hij in zijn hiërarchie carrière maakt. Het liefst doen we zaken met hem. Maar onze prioriteit ligt bij het ‘zakendoen’ en niet bij ‘hem’. Dit zullen we soms ook moeten laten merken, zoals volgend voorbeeld aantoont.Voorbeeld
    Een verkoper zei, na vijf vergeefse pogingen om bij een klant binnen te dringen, tot de inkoper: ‘Het is wat teleurstellend, mijnheer Snaayer. Ik heb hier vijf keer een zeer redelijke offerte uitgebracht en daarbij concessies gedaan. Het werd niets, telkens niets. Ik heb van mijn directie de opdracht van uw bedrijf een gewaardeerd afnemer te maken en ik ben van plan dit te doen. Natuurlijk het liefst samen met u!’ De inkoper reageerde woedend: ‘Wilt u daarmee zeggen, dat…’ Onze collega: ‘Ik wil niets anders zeggen dan wat ik zei, meneer Snaayer.’ De inkoper probeerde nog eens: ‘Als u denkt dat u hier buiten mij om binnenkomt, vergist u zich.’ De verkoper: ‘Misschien, maar mét u kom ik er blijkbaar ook niet. En dat zou ik zo graag willen.’

    Voordat we zulk geschut in stelling brengen, moet er natuurlijk al het een en ander gebeurd zijn. En we dienen zeker te zijn van de perfectie, wat hoffelijke toon betreft, die dergelijke uitspraken vereisen.

    De strategische factor ‘tijd’

    Tijd wordt door iedere ervaren onderhandelaar als strategische factor erkend. Wie zich het meest in tijdnood bevindt, heeft de geringste kans op de overwinnaarsbeker. We zullen in het hoofdstuk over ‘tactische manoeuvres’ nog op de eenzijdige tijddruk terugkomen. Er is echter meer over de factor tijd te zeggen, en wel in samenhang met de conditie waarin een onderhandelaar zich moet bevinden.

    Zorg er ten eerste voor dat u niet komt aanrijden, uit uw wagen rolt en ineens aan een onderhandelingstafel plaatsneemt. Als de onderhandeling ten kantore van de klant plaatsvindt: wees
    minstens een uur tevoren in de onmiddellijke omgeving ervan, ontspan u even en ga – als de weersomstandigheden het toestaan – liefst te voet naar de klant verder. Dat levert u nog wat waardevolle zuurstof in uw longen op.

    Dit geldt natuurlijk versterkt wanneer u uw onderhandeling op internationaal niveau voert en bij aankomst last heeft van een jet-lag. We zijn te beleefd om u tegen te spreken als u ons beweert dat het vliegen (vooral in oostelijke richting) u helemaal niet uit het lood slaat. We spreken het ook nooit
    tegen als iemand ons zegt dat hij met een paar glazen alcohol achter de kraag nog even goed auto rijdt
    als na een glas karnemelk. We spreken hem niet tegen, maar we rijden niet als passagier in zijn auto mee.

    U dient te weten of u een ochtendmens danwel een namiddagmens bent. Tracht het onderhandelingstijdstip zo te kiezen dat uw conditie het sterkst is. Maak het voor ieder ander,
    eventueel ook voor uw chef, moeilijk om u in een ander tijdschema te dwingen.

    Als onderhandelingen ten kantore van de afnemer worden gevoerd, stel dan allereerst met klein een procedure en een tijdschema voor waarin pauzes zijn voorzien, waarin u zich kunt terugtrekken om na te denken.

    Maak geen andere afspraken die onmiddellijk of kort na de onderhandeling vallen. Zodra uw tegenspeler dit ontdekt op grond van uw woorden, uw gedrag of uw halfbewuste bewegingen (het kijken op uw horloge, het naar voren schuiven op uw stoel), is uw positie verzwakt.

    Uit: ‘Verkooponderhandeling’,
    J.L. Wage,
    Uitgeverij: Samsom,
    ISBN: 90 267 2318 0,