Internationale deals

In dit artikel wordt een begrippenkader aangereikt voor de internationaal opererende ondernemer.
•    Cultuurbewustzijn
•    Cultuur: begripsafbakening en kenmerken
•    Cultuursystemen
•    Communicatie

Schrijven over zoiets vaags als cultuur en cultuurbewustzijn roept praktisch altijd twee reacties op. Van de zijde van de exportmanager: ‘Man, ik kom hier om spullen te verkopen en niet voor hun taal en gebruiken, allemaal flauwekul’. Heeft die man nu gelijk? Oppervlakkig gezien wel. Zeker als zijn produkt erg gewild is of als er sprake is van een verkopersmarkt, heeft hij al snel de neiging minder aandacht aan de waarden en normen van de kopende partij te schenken. Voor importeurs geldt dat natuurlijk vice versa.

Naarmate de internationale zakenman zich met steeds meer concurrentie staande moet houden – en dat is de realiteit van alle dag in ons dierbaar en mogelijk verenigd Europa – moet hij alle wapens gebruiken om aan de bak te blijven. Hij kan zich niet meer veroorloven stommiteiten uit te halen bij onderhandelingen, deals te verpesten of veel te onvoordelig af te sluiten alleen al omdat hij de techniek van de tegenpartij niet verstaat. Dat wordt dan vaak versluierd door opmerkingen in de trant van: ‘Voor ons is daar niets te verdienen, de concurrentie is te fel’ maar in werkelijkheid wordt een markt mogelijk met badwater en al weggegooid. Dus zou de voorzichtige conclusie kunnen zijn dat internationaal opererende managers rekening moeten houden met dat begrip ‘cultuur’.

De grote Amerikaanse marketingdeskundige Philip Kotler stelt: Cultuur is de belangrijkste determinant van het menselijk gedrag. Onder cultuur vallen ook begrippen als koopgedrag, consumptiegewoonten, onderhandelingsmethoden, marktusances enz. In feite is cultuurkennis en werken in en met verschillende culturen: de kunst van het overbruggen van afstanden. Afgezien van de feitelijke afstand in kilometers, die overbrugd wordt door de fysieke beheersing van de marketingoperatie, kan die afstand worden uitgedrukt in de ‘omgevingsfactoren’ van Kotler. Deze zijn:
1. de afstand (= verschillen) ten opzichte van de doelmarkt in termen van economische welvaart, koopkracht e.d.;
2. de socio-culturele afstand;
3. de politieke en wettelijke afstand (in hoeverre beperken de geschreven en ongeschreven maatregelen de handelsvrijheid in het doelland);
4. de technologische afstand (sluiten de exportproducten aan op de technologische behoefte in de doelmarkt of zijn ze te geavanceerd of ouderwets).
Al deze omgevingsfactoren zijn in principe meetbaar; de exporteur kan ze min of meer objectief vaststellen. Er is één duidelijke uitzondering: de socio-culturele afstand. Dit is moeilijk vast te leggen in concrete begrippen. Hierbij speelt het inschattings- en interpretatievermogen een grote rol.

Cultuurbewustzijn
In het kleine Nederland – voor de meeste managers toch die veilige thuismarkt – heeft de ondernemer het relatief makkelijk. Normaliter kent hij zijn pappenheimers, de eigen over hun invloed op de zakelijke gedragscode.

Technisch en informeel zakendoen
In mei 1987 werd een congres georganiseerd door de Vereniging van (Nederlandse) Kamers van Koophandel. Op dit congres gaf Professor Giorgio Inzerilli van de Erasmus Universiteit (Rotterdam) een lezing over de zakelijke gedragscode in het buitenland.
‘De eerste stap in de ontwikkeling van vaardigheden voor de internationale handel is het zich bewust worden van de eigen cultuur. De tweede stap is kennis verzamelen over andere culturen. Pas dan kan onderscheid worden gemaakt tussen technisch en informeel zakendoen en de menselijke aspecten daarbij. Wanneer die basis is gelegd, kan men voor een doelmarkt met een aparte of verschillende cultuur de specifieke kennis gaan verzamelen’, aldus Inzerilli.

Het ‘ontwikkelen van een cultuurbewustzijn’ lijkt een erg abstracte opgave.
Hoe doet men dat? Is het aan te leren?
Het gaat in de eerste plaats om een mentaliteit, in de tweede plaats om opmerkzaamheid (herkennen waarin de culturen van elkaar verschillen) en in de derde plaats om integratie van de opgedane kennis in het werk.
Die mentaliteit heeft men wel of niet; hij is niet aan te leren. Het is een beroepsvoorwaarde voor de internationale manager. Tijdens zijn veelvuldige reizen in het buitenland moet hij open staan voor cultuurinvloeden die anders zijn dan hij thuis gewend is. Kort gezegd: hij moet in staat zijn zich te verwonderen over menselijke gewoontes, over omgangsvormen, ja zelfs over normafwijkend gedrag. Dit klinkt wel wat vaag maar het is toch duidelijk: het is belangrijk om zich bewust te zijn van eigen en andermans cultuur. De eigen cultuur betekent het zichzelf een spiegel voorhouden: Hoe handel ik en waarom? Wat is de identiteit die wij als Nederlanders uitstralen naar buiten? Zijn dat calvinisten, zure zuinige kruideniers, of flamboyante vrolijke drinkebroers die geestelijke waarden hoger stellen dan materie? Een Amerikaan stelde eens: ‘Ik voel me heel duidelijk New Yorker en kijk neer op die lompe Texasfiguren, iets van Amerikaanse identiteit werd me echter pas duidelijk toen ik in Europa kwam en mij notabene gelijk gesteld voelde met die lompe cowboys.’ Duidelijk is hier dat de spiegel wordt voorgehouden in een andere cultuuromgeving. Dat eigen cultuurbewustzijn is dus belangrijk. Niet alleen omdat men dan bedreigingen kan herkennen en de eigen culturele identiteit eventueel hiertegen kan beschermen. Ook ontstaat door kennis van de eigen cultuur een beter begrip en inzicht in de cultuur van andere personen. Deze kennis van de ‘andere’ cultuur zou dan kunnen leiden tot de ontwikkeling van relaties, zowel op persoonlijk als zakelijk vlak en zou daarmee uiteindelijk een positieve bijdrage kunnen leveren aan het bedrijfsresultaat.

Bovendien kan de juiste interpretatie en hantering van de cultuur van de afnemer de exporteur een aanzienlijk voordeel opleveren. Verkopers die met een open oog voor de situatie van de klant de onderhandelingen ingaan, zullen meer succes hebben dan onvoorbereide onderhandelaars. Ze maken gebruik van die kennis om hun uitgangspositie te versterken. Dat levert hen een comparatief voordeel op boven de concurrent.

Cultuur: begripsafbakening en kenmerken
Cultuur is een begrip dat moeilijk in één omschrijving te vangen is. Vandaar ook dat het meteen riekt naar vaagheid. We geven hier drie definities:

Kroeber en Kluckhohn (1952) komen na vergelijking van 164 definities binnen de antropologie tot de volgende omschrijving van het begrip cultuur: ‘Impliciete en expliciete patronen van en voor gedrag, verkregen en overgedragen door middel van symbolen welke de specifieke prestaties, inclusief de kunstzinnige uitingsvormen van groepen vormen; de kern van cultuur bestaat uit traditionele opvattingen en daaraan gekoppelde waarden.’
Universiteit van Maastricht, definieert cultuur als ‘de collectieve programmering van de geest waardoor de leden van de ene groep zich onderscheiden van de andere. Cultuur is een systeem van opvattingen en waarden.’

Een voor ons doel mijns inziens zeer eenvoudige en werkbare definitie heeft drs. L.J.P. Brug, Senior consultant van het Centre for International Business Studies aangereikt: ‘Cultuur is een collectieve programmering van het denken, voelen en handelen.’

Wat en hoe iemand voelt, wordt in hoge mate bepaald door de normen en waarden die voor zijn/haar samenleving gelden. Normen zijn: de door een samenleving in het algemeen geaccepteerde regels die het gedrag van de mensen in die samenleving bepalen en zin geven. Wij zien, doen en oordelen over heel veel dingen zonder ons te realiseren dat het onze specifieke (Nederlandse of West-Europese) normen zijn die ons daartoe ‘dwingen’. Ook gevoelens zijn normafhankelijk. Gedrag in een bepaalde situatie kan bij de één (zeer) positieve gevoelens oproepen, waar het bij een ander op grond van verschillen in normen (zeer) negatieve gevoelens oproept. Zo is het zeer on-Nederlands je voor te staan op je prestaties of je anders te gedragen dan men gemiddeld denkt: ‘Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg.’ Of: ‘Ja ja, wie hoog klimt kan diep vallen.’ Of: ‘Hoogmoed komt voor de val.’ En: ‘Wat van niet komt zal nooit iet worden.’
Prachtige staaltjes van onze cultuurnormen. Zo is het helemaal ‘not done’ om naar iemands salaris te informeren terwijl een Amerikaan daar nu juist heel trots en duidelijk over is.

Het is duidelijk dat cultuur meer omvat dan wat wij er in het Nederlandse spraakgebruik onder verstaan. Niet alleen musea, kunstacademies en muziektheaters behoren tot (onze) cultuur maar ook onze manier van leven, eten, groeten, ons kleden en communiceren. Het heeft te maken met de manier van omgaan met elkaar, met hoe werk georganiseerd moet worden enz. Kortom: cultuur heeft met ons hele leven te maken. Toch zijn de meesten van ons zich nauwelijks bewust van hun cultuur en worden zij dit pas wanneer deze cultuur bedreigd wordt of wanneer zij in contact komen met andere culturen.

Op twee niveaus hebben exporteurs met cultuur te maken:
1. De cultuur van het land, de regio of groep van mensen waartoe zijn afnemers (= zijn markt) behoren. Hierbij moet hij proberen een brug te slaan over de identiteitsverschillen tussen de twee partijen heen.
2. De verschillende bedrijfsculturen van de handelspartners: exporterend en importerend bedrijf, of exporteur/buitenlandse afnemer.

Hoewel we vaststellen dat bestudering van de bedrijfscultuur recentelijk meer aandacht krijgt, concentreren wij ons op de (buitenlandse) zakencultuur. Is men zich niet bewust van de cultuur van het land waar men van plan is zaken te gaan doen, dan is men vatbaar voor een ‘culture shock’. Die culture shock is niet alleen op te lopen bij stammen diep in het oerwoud van Zimbabwe of in een bergdorp hoog in de Himalaya. Midden in Parijs en/of München heeft de manager er ook mee te maken, maar dan veel verdekter. Iedereen die met het buitenland handel drijft, kan wel een voorbeeld voor zo’n culture shock noemen. Het lange
wachten voor en tijdens een afspraak met Chinese overheids-vertegenwoordigers in Beijing. Lachen met Jansen die bijna verdronk in de Arabische thee tijdens onderhandelingen in Jeddah. En natuurlijk dat ja en nee waar je maar nooit uitkomt: hij reed heel Singapore door omdat hij maar steeds aan de Maleise taxi-chauffeur vroeg: ‘Je weet toch waar Jurongestate is?’ en de man steeds vriendelijk ‘Yes Sir’ zei. Gelachen, niet te geloven gewoon.
Er zijn allerlei middelen en instituten die iets proberen op te vangen van die shock maar of dat echt veel helpt, waag ik te betwijfelen. Van een lompe koe maak je nu eenmaal niet een speels konijn, ook niet met tien briefingen.
Toch kan zo’n culture shock de prestatie van de exporteur frustreren en de afnemer van hem vervreemden. Dat onderstreept het belang van cultuurherkenning:
a. ter vermijding van barrières die in de weg staan van normale zakelijke onderhandelingen;
b. ter versterking van de eigen aanbodspositie hetgeen de concurrentiepositie ten opzichte van slecht voorbereide aanbieders versterkt.

Cultuursystemen
Om enig inzicht te krijgen in de socio-culturele omgeving van een doelmarkt, is
het de moeite waard naar een systematisering te zoeken. Natuurlijk zijn verschillende indelingen denkbaar, maar uit praktische overwegingen hebben wij de volgende indeling voor cultuursystemen gekozen:
- geografisch;
- naar wijze van denken;
- op basis van de plaats van het individu in de maatschappij;
- op basis van de grondslag van de maatschappij.

Cultuursystemen naar geografische indeling
Indelingen van cultuursystemen naar land of regio zijn in principe tamelijk globaal en grofmazig. Men kan gemakkelijk stellen dat in West-Europa de noordelijke volken stug en tamelijk rigide reageren, terwijl de zuidelijke collega’s meer een ‘carpe diem’-cultuur hebben. Een wat meer inzoemen op de landen geeft een veel verrassender beeld te zien. In Nederland zelf is de tegenstelling Noord-Zuid al wel heel scherp, en dat is ook in West-Duitsland en Frankrijk te zien. Kennelijk hebben zuidelijke delen van een land een veel gemoedelijker basiscultuur dan hun noordelijke landgenoten. In noordelijke landen overwegen karaktertrekken als norsheid, zwaarmoedigheid, hooghartigheid die in tegenstelling staan tot de vermeende bon-vivant onder de zuidelijke stralende zon en zijn leven in het warme zand, de koele wijn zachtkens naar binnen gietend. Indelingen naar landen leiden maar al te vaak tot generalisaties.

Ook is het mogelijk cultuursystemen in te delen naar de ervaring met het zakendoen in bepaalde landen en de communicatie met landen en/of landengroepen. In verband met deze ervaringen kunnen we spreken van de basispersoonlijkheid van een cultuur. Dit zijn eigenschappen die de inwoners van deze regio’s gemeenschappelijk hebben. Overigens betekent dat niet dat het gedragspatroon van elk van die inwoners gelijk is. Individuele verschillen blijven er altijd; dat is trouwens het interessante van het vak internationaal management. Binnen bepaalde gebieden of landen zijn er altijd eigenschappen te vinden die de bewoners in meer of mindere mate delen. Daarbij wordt een soort grootste gemene deler gevonden, die ook bij marktsegmentering een wezenlijke rol kan spelen.

Voordeel van gebruik van dit systeem is dat het een sterk beeldende beschrijving geeft van de groepscultuur; nadeel is dat het vaak generaliseert en dus als criterium te grof kan zijn. Met deze beperking in gedachte zijn de volgende voorbeelden c.q. vooroordelen te noemen:
- Fransen zijn nationalistisch en individualistisch.
- Zweden zijn eerlijk, punctueel, efficiënt, beleefd en hebben grote technische know-how.
- Japanners zijn harde werkers, intelligent en sluw.
- West-Duitsers zijn erg gesteld op hun titels, staan bekend als betrouwbare handelspartners en zijn direct in hun benaderingswijze tijdens onderhandelingen.
- Nederlanders zijn eerlijk, betrouwbaar, maar stug en harde onderhandelaars

Cultuursystemen naar wijze van denken
Als we uitgaan van de denkwijze, kunnen we culturen indelen in drie systemen:
1. Culturen met een subjectieve visie. Zij nemen de groep als uitgangspunt van hun levenshouding (bijvoorbeeld Aziatische landen).
2. Culturen met een functionele visie. Zij denken zuiver zakelijk functioneel (bijvoorbeeld de USSR).
3. Culturen met een objectieve visie. Zij nemen het individu als uitgangspunt voor hun levenshouding (bijvoorbeeld Westerse landen).
In de praktijk komen deze drie categorieën vaak gemengd in verschillende verhoudingen voor (bijvoorbeeld Joegoslavië en Japan).

Cultuursystemen naar plaats van het individu in de maatschappij
Nemen we als uitgangspunt de plaats die het individu inneemt in de samenleving, dan volgt de tweedeling:
1. Collectivistische culturen (accent ligt op de groep).
2. Individualistische culturen (accent ligt op het individu).

Zoals u ziet komt deze indeling overeen met systeem 1 en 3 van indeling naar denkwijze.
Individualisme impliceert een los sociaal ‘framework’ waarin mensen verondersteld worden alleen voor zichzelf en hun directe familie te zorgen. Veel waarde wordt gehecht aan individuele beslissingen.

Collectivisme wordt gekenmerkt door een hechte sociale samenstelling van de maatschappij. De mensen verwachten dat familie, vrienden en organisaties voor hen zorgen en zij voelen op hun beurt absolute loyaliteit ten opzichte van hen. De groep beslist.

Bij deze indeling wordt al heel snel in de Oost-West-gedachte gewerkt. Daarbij vervuld de Oosterse cultuur de collectivistische rol en het industriële Westen de individualistische. Dat was wellicht in het verleden van toepassing. Tegenwoordig kunnen wij deze indeling ook gebruiken bij het verschil tussen de grote-stadsmens en de in een dorpsgemeenschap levende mensen, waarbij de laatsten natuurlijk niet de op en neer pendelende forensen zijn.

Sterke individualisering is kenmerkend bij de grote-stadsmens en naar de ervaring leert is zij praktisch hetzelfde voor de Amsterdammer, de Parijsenaar, de bewoner van Istanbul of Tokyo.

Sterke collectivistische gemeenschapstrekjes ziet u in de dorpen bij de Veluwezoom, de Drentse heiden en de Zeeuwse eilanden. Het gedrag van het individu versus zijn gemeenschap verschilt niet zo heel veel van de dorpen in de Franse Bourgogne, de Hongaarse Poesta of in de Indiase Gujarat.

Cultuursystemen op basis van de grondslag van de maatschappij
Een vierde benaderingswijze is de indeling in statische en dynamische culturen. Onder een statische cultuur wordt een cultuur verstaan waarvan de fundamenten een permanent karakter hebben. Veranderingen zijn daarbij slechts variaties op een thema. Een voorbeeld hiervan is de Chinese cultuur waar in de moderne tijd het Confucianisme het basismodel voor de cultuur is.

Moet u voor uw werk regelmatig onderhandelen en staan daarbij grote belangen op het spel?

Bent u er van overtuigd dat u er meer uit kan halen? Op deze website vindt u tientallen artikelen over onderhandelen. En graag attendeer ik u op onze » unieke training Onderhandelen. Alex van Groningen.

Bij een dynamische cultuur zijn de grondslagen voortdurend aan verandering onderhevig. In onze Westerse beschaving heerst bijvoorbeeld een steeds aanhoudende drang naar vernieuwing. Men staat positief tegenover veranderingen, terwijl andere culturen juist heel behoudend zijn. Een goed voorbeeld van waardenverandering is bijvoorbeeld de in Nederland toenemende acceptatie van het samenwonen van partners zonder te trouwen. Ook de drang om taboes te doorbreken is zo’n voorbeeld.

Ten slotte introduceerde prof. dr. A. Hofstede een multi-dimensioneel model in een poging om de vage concepten van de nationale cultuur concreet te maken. Hij trachtte de basispersoonlijkheid van een land te beschrijven, te meten met behulp van vier basiscriteria, door hem dimensies genoemd. De criteria zijn:
machtsafstand, het mijden van onzekerheid, individualisme/collectivisme en ten slotte masculiniteit/feminiteit. Op het gevaar af iets te diep in de stof te gaan, behandelen we dit model in het kort om een compleet, afrondend geheel te geven over het begrip cultuur en haar implicaties voor het internationale bedrijfsleven. Uitwerking van het model geeft de volgende definities:

Machtsafstand
De eerste dimensie geeft aan in welke mate een maatschappij accepteert dat de macht in instellingen en organisaties ongelijk is verdeeld. De belangrijkste verschillen tussen een maatschappij met een kleine en een grote machtsafstand liggen op het terrein van afhankelijkheid, vertrouwen en hiërarchie.
Zo is er bij een kleine machtsafstand sprake van ‘interdependentie’ (= onderlinge afhankelijkheid). Er wordt getracht de ongelijkheid in de samenleving te minimaliseren. Superieuren zien hun ondergeschikten als ‘mensen zoals ik’ en zijn gemakkelijk toegankelijk. Mensen op verschillende ‘machtsniveaus’ voelen zich niet snel bedreigd en zijn bereid hun medemensen te vertrouwen.

In maatschappijen met een grote machtsafstand wordt de ongelijkheid in de wereld als gegeven aangenomen. In deze hiërarchie heeft ieder mens een rechtmatige plaats; hoog en laag worden door deze orde beschermd. Slechts een paar mensen zouden onafhankelijk moeten zijn; de rest is van die paar afhankelijk. Superieuren zien hun ondergeschikten als een ‘ander soort mensen’ voor wie zij niet toegankelijk zijn, die een potentiële bedreiging vormen voor hun macht en die zelden hun vertrouwen waard zijn.

Het mijden van onzekerheid
De tweede dimensie beschrijft de mate waarin een maatschappij zich bedreigd voelt door onzekere en dubbelzinnige situaties en probeert deze situaties te vermijden. De maatschappij met een sterke risicomijding zorgt voor een grote loopbaanzekerheid en veel formele regels. Afwijkende ideeën en gedragingen worden niet getolereerd. Desalniettemin worden dergelijke samenlevingen gekenmerkt door een hoog niveau van bezorgd zijn en agressiviteit, dat in de mensen een sterke drang tot hard werken oproept. ‘Tijd is geld’ is het devies. Veel waarde wordt gehecht aan de kennis en het oordeel van experts. In de tegenhanger van deze samenleving wordt onzekerheid beschouwd als iets dat inherent is aan het leven en elke dag wordt genomen zoals hij komt. Er wordt gestreefd naar zo min mogelijk regels. Een afwijkende mening wordt niet als bedreigend ervaren. Tijd is een vrij begrip en hard werken op zich wordt niet als een deugd beschouwd. Men vertrouwt op het oordeel van generalisten en op het eigen gezonde boerenverstand’.

Individualisme/collectivisme
Deze derde dimensie werd al eerder besproken bij de indeling van de culturen naar plaatsing van het individu in de maatschappij.

Masculiniteit/feminiteit
Met behulp van de vierde dimensie kunnen we meten in hoeverre de overheersende waarden in een maatschappij ‘masculien’ (= mannelijk) of ‘feminien’
(= vrouwelijk) zijn.
In een masculiene samenleving zijn de mannen ‘assertief’ en de vrouwen vervullen een verzorgende rol. Verwerving van geld en goederen is belangrijk in het leven; de nadruk ligt op het behalen van resultaten. De drijfveer hierachter is ambitie. Het ideaal van de mensen is onafhankelijk te zijn.

In de feminiene cultuur is er minder onderscheid tussen de rollen van de man en de vrouw. Er bestaat veel belangstelling voor de kwaliteit van het leven, voor de mensen en de omgeving. De motivatie van de mensen ligt in dienstverlening. Men streeft naar onderlinge afhankelijkheid.

Op grond van deze vier dimensies stelde Hofstede een ‘culturele plattegrond’ samen, waarop een groot aantal landen werd ingeschaald. Zo konden ook clusters van landen worden aangewezen. Het zou te ver leiden de modellen hier in hun geheel te behandelen. Wel geven we een paar voorbeelden.

Zo scoren de Verenigde Staten laag op machtsafstand en risicomijding, maar hoog op masculiniteit en individualisme. De VS is zelfs het meest individualistische land ter wereld, gevolgd door Australië en Groot-Brittannië. Nederland heeft een gematigde cultuur als het gaat om machtsverhoudingen en het vermijden van onzekerheid. De Nederlanders zijn daarnaast echter een sterk individualistisch volkje met een neiging naar de vrouwelijke cultuur.

Singapore, Hong-Kong, India en de Filippijnen staan hoog genoteerd voor machtsafstand en laag voor risicomijding. Deze landen, die voor elke dimensie in hetzelfde cluster voorkomen, worden verder gekenmerkt door een collectivistische en vrij mannelijke samenleving.

Japan spant de kroon als het om masculiniteit gaat. Het land vormt voor deze dimensie een cluster in zijn ééntje! Maar ook zullen de Japanners zoveel mogelijk risico’s in hun leven proberen te omzeilen. Verder houden zij tamelijk afstand tot hun meerderen.

Communicatie
Ten slotte voegen wij nog een laatste karakterisering toe, die voor de zakencultuur praktische waarden heeft: communicatie. Daarbinnen is een cultuur in te delen in ‘mondelinge’ en ‘schriftelijke’ communicatie. Dat bepaalt de boventoon van de benadering en bewerking van klanten.

Schriftelijke communicatie
Bij internationaal handelen is de meeste communicatie noodgedwongen schriftelijk. Dat stelt hoge eisen aan het cultuurbesef van de exporteur. Schriftelijk communiceert de onderneming door:
- reclamemateriaal
- offertes
- onderhandelingen over prijs en kwaliteit
- produktinstructie
- transport- en betalingsvoorwaarden
- exportplannen
- aansporingen of afkeuringen enz.

Stijl, ‘tone-of-voice’, duidelijkheid en begrip voor de (situatie van de) ontvanger zijn hierbij essentieel. Als u niet weet welke stijl de cultuur voorschrijft, kunt u uw geschrift het beste zakelijk en helder opstellen. Het gebruik van humor en understatement en verwijzingen naar Nederlandse situaties zijn meestal ongewenst.

Engelsen gebruiken veel korte zinnen, hoe korter hoe liever. Fransen en Duitsers daarentegen gebruiken veel lange volzinnen. Zij sluiten hun brieven af met zeer formele standaardzinnen terwijl de Engelsen dit niet doen. Zij zijn veel meer ‘to the point’, veel directer in hun taalgebruik en maken veel gebruik van understatements.

Sprekend uit ervaring van meer dan 20 jaar met het internationaal opererend bedrijfsleven, moet het nu toch van het hart dat het vaak nog treurig is gesteld met de schriftelijke communicatie in de vreemde talen. Brieven en folders zijn evenzovele visitekaartjes van de onderneming. Slordige brieven, taalfouten en foldermateriaal dat even in elkaar is geflanst, creëert een uitstekende kans een buitenlandse klant kwijt te raken. Dat het ook anders uit kan pakken, bleek recentelijk met een Franse importeur die dermate gecharmeerd was van het uitstekende Frans van de Nederlandse exporteur bij hun correspondentie, dat alleen nog een bezoek aan elkaar de deal zou bezegelen. Zijn schrik dat de man praktisch geen woord Frans uitbracht, was voldoende om van alles af te zien. De exporteur beklaagde zich: ‘Nu heb ik een uitstekend vertaalbureau en nu is het weer niet goed.’ ‘Het kan verkeren’, zei een andere Nederlander.

Mondelinge communicatie
De mondelinge communicatie begint bij dat deel van het veldonderzoek dat uiteindelijk leidt tot een bevredigend contact in de buitenlandse markt en waarbij de entree-strategie vaststaat; daarna komt het op onderhandelen aan.
Mondelinge communicatie eindigt als u herhaaldelijk telefonische klachten van uw buitenlandse klant ontvangt, waarbij uw telefoniste, of iemand bij de orderadministratie zenuwachtig ‘tuut, tuut, tuut’ zegt en de hoorn erop legt als die dringende ratelende stem uit Parijs wordt herkend. Einde van veel inspanning door het niet goed instrueren en organiseren van de eigen onderneming. Miscommunicatie dus.

Uit: ‘Internationaal onderhandelen’,
Drs. A. Kok,
Uitgeverij: Samsom,
ISBN: 90 267 1532 3,





Plaats een reactie.

Je email adres is verplicht maar wordt niet getoond.